Cuándo contraatacar: Hertz y el arte de la respuesta competitiva

Durante años, Avis te estuvo diciendo que Hertz era el número uno. Luego Hertz decidió que había llegado el momento de explicarte por qué.

Esa frase, eje central de una de las respuestas comparativas más célebres de la historia de la publicidad, llegó años más tarde de lo que convenía. Para cuando Hertz publicó su contestación a la legendaria campaña “We Try Harder” de Avis, su rival ya había aprovechado su papel de perdedor entrañable para triplicar su cuota de mercado. La lección no reside únicamente en lo que dijo Hertz; reside en cuánto tardó en pronunciarse y en el coste que tuvo ese silencio.

El contexto

El negocio del alquiler de vehículos a principios de los años sesenta pertenecía a Hertz. Habían inventado el concepto del alquiler en aeropuertos a gran escala. Eran más veteranos, más grandes y más rentables que cualquier competidor, y su hegemonía parecía inexpugnable. Avis existía, igual que National, pero la distancia entre Hertz y el resto era abismal.

En 1962, Avis contrató a Doyle Dane Bernbach (DDB), la misma agencia responsable de los míticos anuncios de Volkswagen “Think Small” y “Lemon”, y les encomendó una misión en apariencia imposible: ayudar a una empresa que ocupaba un claro segundo puesto a competir con el indiscutible número uno. La respuesta de DDB se convirtió en un giro estratégico memorable.

La campaña “We Try Harder” de Avis no intentó sostener que Avis fuera mejor que Hertz. Argumentó que estar en segundo lugar era exactamente la razón por la que tenían que esforzarse el doble: “Cuando no eres el más grande, tienes que ser el mejor”. Mostró por primera vez un anuncio que esgrimía su propia desventaja como argumento de venta, y lo hizo con total convicción. Avis pasó del 11% al 35% de cuota de mercado a lo largo de la campaña.

La postura de Hertz durante años fue el silencio absoluto.

La campaña

La decisión inicial de Hertz de no contestar tenía cierta lógica comercial. Los líderes que responden a retadores corren el riesgo de engrandecerlos. Cuando estás en la cima y comienzas a hablar del segundo, admites implícitamente que el segundo importa. La sabiduría convencional dictaba ignorar a Avis, dejar que la campaña perdiera fuerza y confiar en la superioridad de recursos de Hertz.

El problema fue que la idea de Avis era demasiado brillante para ignorarla. DDB había logrado algo inusual: forjar una conexión emocional con los usuarios sustentada en la simpatía por el desvalido. La gente deseaba el éxito de Avis. Ese sentimiento resulta peligroso para un líder de mercado, porque se espera que el líder sea la opción por defecto, y nadie se emociona respaldando la opción obvia.

Cuando Hertz finalmente reaccionó en 1966, el anuncio resultante fue una clase magistral de tono corporativo. El titular fue tajante y memorable: “Durante años, Avis le ha estado diciendo que Hertz es el n.º 1. Ahora le vamos a contar por qué”.

El texto desgranaba esa promesa con datos empíricos: más oficinas, más automóviles disponibles, mayor cobertura en aeropuertos, mostradores más rápidos. Hertz no desacreditó el eslogan de Avis; lo reconoció y planteó una cuestión incómoda: esforzarse es encomiable, pero ¿cómo se traduce el primer puesto en ventajas reales para el viajero? La respuesta eran beneficios palpables y medibles, no meras promesas de empeño.

La decisión creativa de evitar el victimismo o la queja resultó determinante. Una respuesta nerviosa de un líder suena a inseguridad. El anuncio de Hertz transmitía seguridad, casi con una leve sonrisa ante los años de publicidad de Avis que había tolerado sin inmutarse. Era el mensaje de una empresa paciente que había observado el tablero y decidido que era hora de hablar.

Por qué funcionó

La respuesta triunfó principalmente por el registro adoptado. Hay un tono que solo los auténticos líderes pueden permitirse: la serenidad tranquila de quien conoce con exactitud el valor de lo que ofrece. El anuncio de Hertz habitó ese espacio sin caer en la arrogancia. No ridiculizó a Avis ni despreció su crecimiento; simplemente expuso qué significaba ser el número uno en la práctica.

La arquitectura de la argumentación fue sólida. El “We Try Harder” de Avis era una proclama emocional basada en la actitud. La respuesta de Hertz fue una demostración basada en hechos. Frente a una campaña emocional, los datos fríos suelen fallar, pero Hertz tradujo sus cifras operativas en ventajas directas para el usuario: tener más oficinas no era una estadística logística, significaba poder recoger un coche en el destino que necesitaras y no solo donde hubiera disponibilidad.

Además, abordar frontalmente el mensaje del contrincante era obligado en esa etapa. Para 1966, la campaña de Avis estaba tan enraizada culturalmente que Hertz no podía fingir que no existía. Al nombrarla y desmontar la noción de que el esfuerzo vale más que la capacidad real de entrega, Hertz devolvió la disputa al terreno donde era imbatible.

Los resultados

El impacto comercial inmediato fue la estabilización. La erosión de cuota de mercado provocada por Avis se frenó en seco. Hertz retuvo el liderazgo, aunque la distancia entre el primero y el segundo nunca volvió a ser tan amplia como antes de que DDB asumiera la cuenta de Avis.

A largo plazo, aportó nitidez a la categoría. La respuesta de Hertz fijó las variables sobre las que debía medirse el servicio: tamaño de flota, cobertura geográfica, conveniencia y puntualidad.

Ambas compañías se beneficiaron de la rivalidad. Al igual que en las guerras de la cola entre Coca-Cola y Pepsi o la rivalidad entre Mac y PC, la tensión competitiva concentró el interés público en la categoría y dinamizó el mercado para todos los participantes.

La lección para especialistas en marketing

El caso de Hertz plantea una pregunta crucial para cualquier líder de mercado: ¿en qué momento la campaña de un competidor se vuelve demasiado peligrosa para seguir ignorándola?

El silencio prolongado de un líder puede terminar interpretándose como una aceptación implícita de las críticas del rival. El umbral para contestar surge cuando callar empieza a parecer resignación.

Y cuando toque responder, hazlo desde tu posición de mayor ventaja. No te disculpes por ser el líder ni justifiques por qué el marco del rival es injusto. Asume el debate y demuestra qué significa ganar en ese terreno con pruebas tangibles que el cliente pueda comprobar.