Sears tenía todo para triunfar y aun así perdió: la caída del gigante

En 1993, Sears era el mayor distribuidor minorista de Estados Unidos. Había moldeado la cultura de consumo norteamericana durante más de un siglo: primero a través de su célebre catálogo por correo, que abasteció a poblaciones rurales antes de que el automóvil facilitara los desplazamientos a los centros urbanos, y más tarde mediante grandes almacenes en centros comerciales suburbanos que definieron las compras de mediados del siglo XX. El catálogo de Sears fue una institución. Las lavadoras Kenmore estaban presentes en millones de hogares. Las herramientas Craftsman ofrecían una garantía de por vida que funcionaba como un pacto de lealtad con cualquiera que reparase algo en casa.

En octubre de 2018, Sears se acogió a la protección por bancarrota del Capítulo 11. Fue una de las quiebras más evitables en la historia del comercio minorista, y la dimensión de marketing en ese declive sigue siendo la faceta menos analizada.

El contexto

Walmart superó a Sears como mayor distribuidor minorista de Estados Unidos en 1990. Aquello marcó el inicio de una transición, no un desenlace inmediato: Sears disponía aún de décadas de presencia comercial y valiosos recursos que capitalizar. La empresa era dueña de los electrodomésticos Kenmore, percibidos con alta estima por su durabilidad. Poseía las baterías DieHard, cuyo nombre se convirtió en sinónimo de fiabilidad en el imaginario colectivo. Y contaba con las herramientas Craftsman, respaldadas por una devota lealtad entre aficionados y profesionales del bricolaje.

Aquellas enseñas no eran meras líneas de artículos; constituían marcas dentro de la marca, identidades con reputación propia y relaciones directas con los consumidores. Sears tenía en esos tres nombres los pilares para edificar una posición comercial sólida vinculada a la durabilidad y al equipamiento del hogar.

La fusión en 2005 con Kmart bajo la dirección del fondo ESL Investments de Eddie Lampert supuso la toma de control por parte del capital privado. A partir de ese momento, la gestión priorizó la ingeniería financiera por encima del desarrollo de marca. Se monetizaron activos inmobiliarios, se redujo el inventario y se recortaron los presupuestos publicitarios. El supuesto de partida era que los locales constituían el verdadero activo valioso, relegando la marca a un segundo plano.

Esa premisa resultó equivocada, y la compañía pasó los trece años siguientes comprobándolo en la práctica.

La campaña

El problema de Sears no fue una campaña fallida en particular; fue la ausencia continuada de iniciativas de marca. El retroceso comercial fue un desgaste paulatino: año tras año se redujo la inversión en publicidad, comunicación y posicionamiento que habrían dado a los clientes motivos para seguir eligiendo la cadena frente a alternativas en auge.

El programa de fidelización Shop Your Way, presentado en 2009, constituyó el único intento estratégico que reflejó comprensión de las nuevas dinámicas del comercio minorista. Se trataba de un sistema de membresía apoyado en datos que registraba compras y otorgaba puntos canjeables en Sears y Kmart. Por un breve lapso, representó una respuesta lógica: en un momento en que Amazon estructuraba la mayor base de datos sobre consumo de la historia, Sears intentaba construir la suya propia.

Sin embargo, el programa no contó con los recursos ni el apoyo de marketing necesarios. Llegó a acumular millones de usuarios registrados, pero la interacción fue escasa porque los establecimientos físicos no ofrecían razones atractivas para acudir a ellos. Un programa de fidelización sin incentivos reales para visitar la tienda se convierte en un mecanismo de registro sin demanda previa.

Las marcas propias (DieHard, Kenmore y Craftsman) se administraron como simples líneas de producto dentro de unos almacenes en declive, en lugar de potenciarse como los activos autónomos que en realidad eran. No existió una estrategia independiente para DieHard ni campañas ambiciosas para Craftsman. Los nombres figuraban en los estantes, pero carecían del respaldo publicitario indispensable para mantener su relevancia cultural.

En 2017, Craftsman se vendió a Stanley Black & Decker por 900 millones de dólares. DieHard se traspasó a Advance Auto Parts en 2019 por 200 millones. La compañía se desprendió de sus activos más apreciados en vez de utilizarlos como base para reconstruir su identidad comercial.

Por qué fracasó

El colapso de Sears se explica en parte por la lógica del capital riesgo: un modelo concebido para extraer rendimiento financiero a corto plazo se aplicó a un negocio que requería inversión de marca para sobrevivir. La orientación de Lampert tenía sentido si los inmuebles eran el activo primordial; resultaba inviable si el activo esencial era la marca. La historia del comercio demuestra que el valor reside en la marca.

Con todo, responsabilizar únicamente a los propietarios financieros elude la responsabilidad del área de marketing. Sears mantuvo equipos comerciales durante todo ese periodo, colaboró con agencias y dispuso de presupuestos, aunque menguantes. Lo que esos equipos produjeron, de forma reiterada, fue publicidad genérica e indiferenciada: rebajas periódicas, promociones puntuales y anuncios de producto que jamás respondieron a la pregunta básica de por qué un comprador debía desplazarse a Sears en lugar de acudir al Walmart situado en el mismo polígono o comprar en Amazon desde su teléfono.

Walmart competía en precio y proximidad. Target en diseño y aspiración. Amazon en catálogo y rapidez de entrega. Sears no podía igualar esas fortalezas, pero disponía de un atributo único: 125 años de confianza en los hogares, tres marcas muy queridas y la durabilidad en el hogar (herramientas resistentes, electrodomésticos duraderos y baterías fiables) como terreno natural.

Ese posicionamiento jamás se consolidó. La marca no se comprometió con un propósito lo bastante definido como para justificar una visita. Al no ofrecer una respuesta clara al dilema de elección, el público optó por la alternativa lógica: acudir a otros establecimientos.

Los resultados

Las cifras reflejan un deterioro continuo e irreversible. Los ingresos se redujeron de unos 55.000 millones de dólares en 2005 a menos de 17.000 millones al declararse la insolvencia. El número de tiendas pasó de unas 4.000 a menos de 700 en el mismo intervalo. La entidad surgida de la bancarrota bajo el control de Lampert quedó reducida a una fracción mínima de su volumen histórico.

Los activos que conservaban atractivo se enajenaron. Stanley Black & Decker lanzó de inmediato campañas para Craftsman que evidenciaron el valor acumulado que permanecía desaprovechado: destacaron la garantía de por vida, la tradición de fabricación y la fiabilidad de las herramientas. El público respondió positivamente y las ventas de Craftsman crecieron bajo la nueva dirección. El valor existía; lo que faltaba era inversión.

Kenmore subsistió mediante acuerdos de distribución en terceros canales sin una red de tiendas de referencia. DieHard se consolidó como una marca activa en Advance Auto Parts, recuperando una presencia comercial que había perdido en los últimos años de Sears.

La lección para los especialistas en marketing actuales

La trayectoria de Sears ilustra lo que sucede cuando una organización confunde su canal de distribución con su identidad de marca. Sears creyó que su esencia consistía en ser una tienda física, cuando en realidad representaba una idea: fiabilidad, resistencia y soluciones duraderas para el hogar. Al quedar obsoleto el formato tradicional de gran almacén, esa idea no tenía por qué desaparecer; sin embargo, nadie realizó el trabajo de desligar el concepto del edificio físico.

Cualquier operador con presencia física afronta en la actualidad el mismo interrogante: si nuestros locales no existieran, ¿seguirían buscándonos los clientes? Para Walmart o Target la respuesta es afirmativa a través de sus canales digitales. Para Sears, la respuesta sincera era negativa, y el momento de corregirlo precedía a la consolidación de las plataformas de comercio electrónico.

El caso de las marcas propias ofrece una enseñanza valiosa para organizaciones con líneas de producto destacadas dentro de identidades corporativas debilitadas. DieHard, Kenmore y Craftsman tenían más valor como enseñas independientes que como referencias secundarias en un catálogo decadente. Identificar ese potencial desaprovechado y defender internamente la inversión en estrategias diferenciadas constituye una de las decisiones más productivas que puede adoptar un responsable de marketing.

La inversión en marca no es un coste: es una decisión de asignación de capital. La propiedad de Sears la consideró un gasto prescindible en momentos de escasez de liquidez, cuando en realidad la diferenciación de marca se vuelve más decisiva precisamente cuando arrecia la presión competitiva. Recortarla cuando más se necesita conduce al fracaso.